海信3C战略悖论

著名的“罗素悖论”讲过这样一个故事，萨维尔村理发师悬挂了一块招牌：“村里所有不自己理发的男人，都由我给他们理发，而且我也只给这些人理发。”于是有人发问：“您的头发由谁理呢？”理发师顿时哑口无言。的确，如果他给自己理发，他就不属于“不给自己理发的男人”。如果他请另外一个人给他理发，按照他的招牌，“另外一个人”应该是他自己。由此可见，不管怎样推论，理发师所言总是自相矛盾。
抛开晦涩的哲学概念和烦琐的逻辑推理，我们可以用这个悖论去分析海信的3C战略，将其理解为战略组合与企业资源能力的相背，以及资源配置与战略目标的矛盾。
多元化战略的悖论
理论上说，3C是以计算机（Computer）、通信(Communication)和消费电子(Consumer Electrics)互联互通为标志的技术融合和产业融合，进而延伸为应用创新和生活方式的变革。适应3C融合的趋势，企业实施并购、战略联盟、合资企业或者内部发展等形式的多元化，有利于“协同效应”的产生和竞争优势的再造。海信选择了合资企业的方式，结合内部发展的办法，构建3C融合的多元化战略。其目的同样是为了有效地组织稀缺资源，使其产生更大的效力。这就包括两个层面上的意义：一是相关多元化的“协同效应”，通过分享无形资源（如企业核心能力）和有形资源（如生产设备、流通渠道），获取“协同优势”；二是非相关多元化的“协同效应”，通过公司高层的干预，协调运用价值链中的某些辅助活动，例如基础设施、人力资源运作以及财务管理等，再造“协同优势”。
第一个假设是3C战略属于海信集团，那么，海信数码应该是在海信集团3C战略架构下的IT企业，专注于计算机这个“C”的发展。这是最符合逻辑的推理方式，但是也蕴涵几对矛盾。
一是核心能力与外部环境的矛盾。海信集团的核心能力在于消费电子领域积累的技术与生产、渠道与营销、客户与服务优势。在通信领域，尽管有无线设备的合作项目、移动终端的生产牌照和一定的市场份额，甚至具有3G测试产品，但这些并没有构成海信3C的核心能力。面对3C技术融合的不成熟、3C产品的良莠不齐以及消费市场尚未启动等外部环境，海信集团的核心能力很难在3C战略架构下得到杠杆化运用。
二是海信数码业务与集团战略目标的差距。据赛迪数据预测，未来5年中国PC市场销售额的复合增长率为15%，其中台式PC约为11.6%，笔记本电脑为25.6%。中国PC市场已经显现出成熟期的特征，PC市场的平稳增长无法创造竞争格局重组的奇迹。缺少强有力的PC业务支持，“重振海信IT”无异海市蜃楼，也无法支撑海信集团3C融合的战略大局。
第二个假设是3C战略属于海信数码，海信集团通过海信数码“另立炉灶”，实现3C融合的多元化。
从逻辑上讲，海信数码要想作为“真正的3C公司”，为管理团队提供“脱胎换骨”的机会，既规避了与方正的“同业竞争”，也赢得时髦的“市场机遇”；那么，它就必须超出PC的范畴，融计算机、通信、消费电子于一体。然而。这却是海信数码的内部资源所力不能及的。除非，海信能将传统的消费电子业务作为海信数码业务架构下的一个C，抑或是两个C，即消费电子和通信。原因很简单，抛开逻辑上的矛盾不说，单是50亿的销售目标和“首批3C新品”，已经无法让我们推论出海信数码是3C企业。
一言概之，海信集团运用系统论的方法构建了3C战略，却用还原论的方式开展海信数码的业务，无法实现“1+1>2”的效果。笔者只能这样理解，对于海信数码，3C战略只是一张市场招牌，或者是一套同业竞争的说辞。
资源配置的悖论
战略理念和战略目标的悖论，必然导致资源配置悖论。这主要表现为资源配置对股东利益侵蚀的可能性。
首先，3C战略的运营，必将耗费海信集团巨大的资金和资源：一是合资企业和管理团队建设中的资源和资金投入。
二是市场培育的高投入低回报。由于消费者对产品的不熟悉、市场界定的不明确、技术变迁和经营损失的不确定性，海信必然会在3C战略上耗费庞大的资源进行市场开拓和培育、产品研发和生产。海信3C研发中心的启用，生产制造中心的国际水准改造，100家海信数码体验中心的建设，投入之多不言自明。
三是业务整合过程中的运营成本和资源耗费。既得利益者的阻挠不可避免，社会资源网络错综复杂的障碍和限制，以及由此带来管理的失序、资源配置的失衡，必将加大3C融合和业务整合过程中的“能耗”。
四是机会成本的损耗。海信CAD部门在细分市场取得了突出的竞争地位，在海信数码的业务整合过程中，保留独立的事业部，以商业导航和智能交通为市场定位的海信软件，由产品事业部降为软件研发部门。这不仅阻断了多年来投资的回报，损失了一定的机会成本，而且这些业务与3C的关联度都还值得怀疑。
其次，3C重复建设、各自为政的潜在危机。“没有信息产业，在将来的3C大环境下，海信集团无法立足”，海信董事长周厚健传递的只是IT对于3C的必要性和紧迫性，很难理解为海信3C布局的魄力和立足3C的决心。运营管理落户中关村，生产制造移师东莞，“首批3C新品”的发布，“无线宽带自由3C”的暑假促销，这一系列举措充分体现了海信数码浓厚的IT情结和突出的3C概念。尽管海信数码的产品策略强调“以PC为主导，重点体现3C融合的三大产品领域，即数字家庭、移动数码、协同商务”；但是，初期重点产品诸如商用台式PC、家用台式PC、笔记本电脑、DVD机、随身DVD机和无线互联设备等，使我们不得不担心海信数码会在IT领域孤独地走下去。而且，企业内外对管理团队的猜测，管理者的经验惯性和50亿销售额的经营压力，以及向资本妥协的可能性，很容易导致海信的3C战略以“简单组合”代替“有机融合”。