国内外石油公司实施战略成本管理主要策略的思考

摘要　本文从界定战略成本管理的基本概念入手，层层分析了战略成本管理的主要内容，并结合实际提出了当前国内外石油公司实施战略成本管理七个方面的主要策略，即通过兼并、联合，形成成本优势；通过资产结构调整和置换，降低经营成本；通过精简机构、减人增效，减少人工成本和管理费用；通过加强资金管理和优化投资结构，减少财务成本和投资费用；通过优化组合、开拓市场，降低营销成本和流通费用；通过装置大型化、炼化一体化、节能降耗等，降低生产操作成本；通过技术创新，降本增效。
关键词　石油公司；战略成本管理；策略

随着 经济 一体化进程的加速， 企业 经营环境发生了急剧的变化，全球性竞争日益激烈，而成本高低是决定企业产品或劳务在竞争中能否取胜的关键因素之一。实践证明，传统的成本管理已经不能适应 现代 企业管理的要求，战略成本管理便应运而生。

一、战略成本管理的基本涵义

战略管理是企业竞争战略思想的具体化。企业的战略管理包括从分析企业内部和外部的环境人手，确定企业的战略目标，制定战略计划，实施战略，监控和评价战略业绩和必要时进行战略调整等步骤。战略管理是一种不同于传统管理模式的新的管理方式，它是以预测和分析未来竞争环境为基础，以寻求长期竞争优势为目标的一种先进管理模式。战略管理作为一种高层次的管理，不仅强调各个专业管理领域的综合，而且更注重从企业整体利益出发，用长远的观点看待企业管理。
成本管理是企业管理的重要组成部分。上述企业管理的变化使得以降低内部生产成本为中心的传统成本管理不再适应形势 发展 的要求，迫切需要做出相应的变革，以适应企业战略管理的目标。在这种情况下，战略成本管理便应运而生。战略成本管理最早于20世纪80年代由英国学者西蒙提出，他当时对战略成本管理仅仅作了一些理论性的探讨。美国哈佛商学院的迈克尔·波特教授在《竞争优势》和《竞争战略》两本书中指出了运用价值链进行战略成本分析的一般方法。美国管理 会计 学者杰克·桑克等人接受了西蒙提出的观点，并在迈克尔－波特教授研究的基础上，于1993年出版了《战略成本管理》一书，使战略成本管理的理论方法更加具体化。进入20世纪90年代以后，日本成本管理理论界和实务界也开始加强战略成本管理方面的研究，提出了实践意义的战略成本管理模式。
战略成本管理既是市场竞争日益激烈的产物，也是战略管理理论与成本管理方法紧密结合的产物。实施战略成本管理就是要将成本管理置身于公司战略的广阔空间之中，通过收集企业本身及竞争环境的信息资料来选择现阶段的公司战略，再以公司战略为指导，从公司整体上降低运营成本的一个周而复始、循序向前的成本管理过程。因此，战略成本管理的内涵就可以看作：管理会计人员运用专门方法提供公司本身及竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价公司战略，从而创造或维持竞争优势，同时采用相适应的成本管理控制系统，以达到企业有效地适应外部持续变化环境的目的。
具体来说，战略成本管理的内涵包括以下三个部分：
1、战略成本管理应该是基于公司战略，并服务于公司战略的成本管理方法。战略成本管理的理论与方法体系同战略管理应该是相一致的。也就是说，战略成本管理是将成本信息的分析与利用贯穿于战略管理的全过程之中，并服务于公司战略。
2、战略成本管理追求的是相对降低成本与创造竞争优势相结合的方法。战略成本管理并非一味地追求公司成本的最小化，而是以创造公司竞争优势为目标，在降低成本和创造竞争优势之间进行取舍。
3、战略成本管理是对传统成本管理的拓展，而非否定。随着市场竞争环境的变化，公司成本管理的视角要由单纯的生产过程管理扩展到与客户需求直接相关的包括设备采购、产品设计、产品生命周期管理以及产品营销等，同时还要求公司更加注重内部组织管理，消除各种不增加客户价值的成本消耗，以获得竞争优势。

二、国内外石油公司实施战略成本管理的策略分析

随着经济全球化与信息技术的发展，经济的国际化已经成为世界经济发展的必然趋势，石油企业不仅要面对国内企业的竞争，还要接受国际企业的挑战。竞争更加激烈，赢利空间逐渐变小。这种的激烈竞争迫使石油企业分析自身所处的内外部环境及其未来变化，合理确定发展方向，明确战略目标，寻求联盟，规避风险。由此，战略成本管理在石油企业中的作用业已凸现出来。各大石油公司所采取的策略主要体现在以下几个方面：
(一)通过兼并、联合，形成成本优势。大规模兼并、联合，并在此基础上实现生产要素的优化配置和合理组合，从而产生互补、协同效应，是国外石油石化公司降低成本的主要做法。例如：埃克森对美孚并购案。1998年12月1日，美国埃克森石油公司宣布以772亿美元收购美孚石油公司，这一兼并案最终成交金额高达810亿美元。当时，埃克森美孚股价总值高达2380亿美元，是世界上最大的石油公司。埃克森兼并美孚后的新公司更名为“埃克森美孚公司”。埃克森与美孚的合并是为了强化其在全球市场的竞争力。在20世纪90年代末，全球原油生产过剩，价格跌到近20多年来的新低，而且短期内不大可能回升，这就迫使石油巨擘们纷纷行动，通过资产重组谋求出路。埃克森公司收购美孚公司的用意是使公司规模更大、业务更多元化，从而能抵御油价变动的影响。此外，业务分布地域分散化，一定程度上也规避了地区经济波动带来的风险。由此可见，大公司之间的兼并、联合，可在短时间内大幅度降低成本，显著提高经济效益，扩大生产规模，提高竞争力。
(二)通过资产结橱调整和置换，降低经营成本。进行资产的置换和优化升级，强化核心优势业务，精简非核心业务，是国外石油石化公司在20世纪90年代普遍采用的降低成本、获得重置资金、提高劳动生产率、资产质量和盈利水平的有效做法。如壳牌集团在上游的战略成本措施是通过资产置换，实现重点区域连片开发，提高经济规模，降低操作成本。1997年1月，壳牌集团以路易斯安那州的Black Bayou油田作为交换收购了阿莫科公司在密执安州北部的油气资产。两者在密执安州的上游资产非常接近，这一收购使壳牌在该地区实现了连片开发，降低了生产成本。壳牌集团还通过与其他公司成立合资企业来降低操作成本，如他与阿莫科公司在1996年合资成立了美国第三大石油生产公司——Altum能源有限公司，减少了重复基础设施，提高了经济规模，降低了操作成本。