基于麦肯锡7S管理模型的质量控制管理研究

0 引言

随着改革开放发展，医院可以看作为特殊的企业，其管理已经趋近企业的管理模式，在购买大型、大额医疗设备时需要进行可行性分析、风险评估、投资效益分析等。由于我国在质量控制方面的工作起步于本世纪初，晚于欧美国家的上世纪90年代，故我们需要不断加强这方面的意识，逐步开展并完善这方面的工作，因此完全可以借鉴经济领域的麦肯锡7S管理模型，深入开展质量控制管理工作。

1 麦肯锡7S模型简述

70年代以来，企业普遍关心管理的效益问题，尤其是关系战略、组织结构与管理效益的关系问题。为了弄清这些关系，美国麦肯锡咨询公司组织了两个研究小组：一个是战略研究组，任务是检查美国管理学界关于战略的想法对不对；另一个是结构研究组，任务是搞清楚什么样的组织结构最有效。结构研究小组经过考察和研究得出结论：任何一种明智的管理都涉及7个变量，这7个变量分别为战略（Strategy）、结构（Structure）、系统（Systems）、经营员工（Staff）、风格（Style）、技能（Skills）和共享价值（Shared Value），这就是著名的麦肯锡7S管理模型。

（1）战略（Strategy）——对企业稀缺资源进行配置的规划，以满足企业不同时期的发展需求，实现企业既定的发展目标。涉及环境、竞争和客户等要素。

（2）结构（Structure）——组织内部各部门之间的联系形式，如集中化形式、功能化形式、去中心化形式、矩阵和网络化形式等。

（3）系统（System）——组织中各项任务的运作流程与操作程序，如财务系统，招聘、晋升和绩效考核系统，信息系统等。

（4）员工（Staff）——组织内雇员的数量与构成。

（5）风格（Style）——组织的文化风格（cultural style），以及管理人员的工作风格等。

（6）技能（Skills）——员工个人的能力或组织作为整体所反映出来的独特能力。

（7）共同价值观（Shared Values）——员工享有共同的价值观是7S模型的核心，回答

这七种要素决定了组织的运行模式。其中，战略、结构和系统构成理性的“硬”框架，而员工、风格、技能和共同价值观形成感性的“软”环境。只有“软”“硬”条件具备，软硬兼施，强弱有度，刚柔相济，才能够保证组织战略的有效实施，才可能把组织航船驶向成功的彼岸。7S模型已经成为麦肯锡重要的管理咨询工具，对于诊断组织效率、指导组织变革，具有重要的应用价值。

2 基于麦肯锡7S模型的质量控制管理

（1）战略（Strategy）。医疗设备是医院提供医疗卫生服务不可或缺的医疗资源。为求得医院生存和长期稳定的发展，必须根据内外环境及可取得资源的情况，对医院发展目标、达到目标的途径和手段进行总体谋划，规划好各类医疗设备的购买、使用、报废等计划，也就是要求制定设备质量控制工作的战略计划。

战略计划可以包含：1）调研在用设备的已使用年限、目前状态、可修复程度及费用、估计剩余使用年限等；2）预考虑购置新设备，征集各科室购买新型设备意向并进行前期调研，详细调研项目主要有：设备技术参数、注册资料，临床倾向意见及依据，历史购买记录等；3）成立公用设备借用中心，节约成本，实现资源利用最大化；4）学习其他医院先进管理经验。

（2）结构（Structure）。战略需要健全的管理和执行组织结构来保证实施。我们需要将医疗设备质量控制的目标任务分解到职位，再把职位综合到科室，由众多的科室组成垂直的权利系统和水平分工协作系统的一个有机的整体。组织结构是为战略实施服务的，不同的战略需要不同的组织结构与之对应，组织结构必须与战略相协调。

内部：设备科领导管理者应明确各项工作内容分工，例如设备相关文档管理设立专员，购置调研、采购、试用、合作设立专员，设备日常保养、维修由多名工程师合作承担，设备验收、入库、出库设立专员；外部：与财务科合作，对将购买设备、合作项目等进行经济效益分析，确定其经济可行性；与设备使用者的临床科室合作，要求严格详细登记设备使用记录。

（3）系统（System）。在战略实施过程中，应制定与战略思想相一致的制度体系，要防止制度的不配套、不协调，更要避免背离战略的制度出现。

设立严格的管理体制，例如购置前审核制度，成立设备管理委员会；验收专员、采购专员、临床科室、厂方四方到场的验收制度，否则不予验收；设备维修制度，设备的维修情况需记录到设备使用记录本中；需日常维护保养制度，要求工程师定期走访设备使用记录本，存在故障的设备，应设置警示标志并及时排除故障；报废制度，设立报废标准，当设备报废前先进行设备剩余价值估计，确定其是否达到报废要求及报废后的利用价值。

（4）员工（Staff）。战略实施还需要充分的人力准备，有时战略实施的成败确系于有无适合的人员去实施。因此我们在做好质控计划的同时，应注意配备符合战略思想需要的工程师队伍，分配给他们适当的工作。

领导管理者应纵观全局，一要合理分配人力资源，使职工们协同发展，共同完成质控管理工作；二要不拘引进能力强、办事严谨的员工，促进质量控制管理工作的发展；三要处理好新老员工交接工作的缓冲过程。

（5）风格（Style）。质量控制管理应当采用既中央集权又地方分权的宽严并济的管理风格。

领导管理者一方面让工程师们严格遵守既有的管理制度和各自准则，另一方面要求不能固执地做本职工作，而是不断创新，尝试更先进的体制，更好的开展质控工作。

（6）技能（Skills）。在执行质控管理时，需要工程师掌握一定的技能，这有赖于严格、系统的培训。每个人都要经过严格的训练，才能成为优秀的人才，譬如在运动场上驰骋的健将们大显身手，但他们惊人的体质和技术，不是凭空而来的，是长期在生理和精神上严格训练的结果。如果不接受训练，一个人即使有非常好的天赋资质，也可能无从发挥。