龙湖文化故事：因自律得自由，因奋斗得成就——房地产金融“8.20”新政之后回复员工论坛（有删节）

长期利益原则 共生共赢原则持续提效原则

讲述人：吴亚军 龙湖集团董事长

2020年8月20日，银保监会颁布房地产融资新政策，对房地产企业划下了“总资产负债率小于70%、净资产负债率小于100%、现金覆盖短债倍数大于1”三条硬杠杠，一时间行业、媒体都议论纷纷。很庆幸龙湖这三项指标都比较优秀，尤其是净负债率为51.4%、现金短债比为4.55，被划入了“红、橙、黄、绿”之中最安全的“绿”档。

有年轻的同事在论坛上很高兴地发帖，表扬公司领导当年坚决不碰信托、非标、表外融资、前融这些贵钱，长期坚持财务自律,“真有战略眼光”。其实，很惭愧，我们不是“有眼光”，也不是“英明预见”，而是我们胆子小，担心公司破产了3万多名员工的生计咋办;是我们相信“借钱是要还的”、“房地产是有周期的”，是我们相信“债务如酒，喝时一时爽，吐时翻肚肠”；是公司忠诚正直的核心骨干层勤奋、坚韧、自律；是全体员工艰苦卓绝地奋斗、真诚善待客户才有了今天的结果。许多时候，战略，是你想得到却做不到，是你看得见但未必够得着。

还记得2014年我在论坛上发的那篇帖子《坚定战略、假以时日》吗?在我们业务收入还不够多的时候，坚持布局商业航道C2，同时坚持财务纪律，不愿高负债。当时大家担心开发业务C1的发展萎缩，有的高管离开龙湖时，很真诚地劝我们不要走这条路，也有国际投资人很担心我们这个“资本市场优等生”从此沉寂下去，公司内、外对我们的战略有诸多质疑。

其实，我当时写那篇文章，60%出于自信，40%是“走夜路吹口哨，自已给自己壮胆!”

好在，有邵总这样优秀的CEO，有赵轶这样优秀的CFO及一大批优秀的管理层，他们坚定地与我们站在一起，发扬企业家精神，主动、长期思考，自发地高强度投入，持续产出高绩效，持续地完成自我迭代和组织迭代，如同龙湖有一句流行的话“把自己做没了”。他们带出了一支支能打硬仗、能交付高质量结果的队伍，跨越了过去六、七年这惊险的一跃！

感谢C1地产开发业务的伙伴们，在资源有限的情况下，要交付优秀的产品质量和很高的客户滿意度，要交付净现金流，还要带出优秀的人才队伍。他们常常如邵总说的“做极限运动”、“早地拔葱”，硬是把一个周期性行业的周期拉平。他们说：“市场好的时候靠运气，不好的时候靠口碑、靠力气，靠把市占率拉起来卖出去！

感谢邵总找到了李楠这样的商业C2航道的领航人，感谢李楠一边解决过去商业开发运营中的问题，一边组团队、建制度、练行活。我们同时还给了她“创新业务增收”、“数字化转型”的任务，现在想来，换了我自己，能干出三分之一都不可能！李楠真是了不起，以名列行业前茅的“ 极致运营”把现有的商业业务做到了疫情影响最小化。今年疫情期间招商困难时，南京龙湾天街却满铺开业！我更看好这支队伍蕴藏的创新能力和把挑战变机遇的能力!当商业团队实现自由现金流的正向循环，稳定的收益可以确保公司在任何波动的周期里都有“压舱石”！

感谢王光建、张智聪，在C3租赁住房遇到困难时，勇于任事，分工协作。他们俩一个谦逊沉着，负责完善体系、优化布局、组织提升；一个像“哪吒”(邵总语) ，脚踩风火轮全国各地跑，攻坚克难，把早期创新业务带来的“坑”一个个趟平。今年如果不是疫情影响，C3会实现盈利。光建前几天悄悄对我说：“即便有疫情，我们也要想办法，今年实现盈亏平衡。”我更看好光建、智聪他们打造的软硬-体的数字化运营体系。他们说：“我们不怕赚小钱，容易赚的钱轮不到我们。”在这个赚钱不易的行业里，不仅学会了精打细算赚钱，还锻炼了一批优秀的人才，这才是持续运营、扩大利基的基础。

还要感谢王光建和曾益明这一对搭档，他们在C4智慧服务这个赛道里，细心耕耘，坚定执着地利用技术实现提效，自己研发，还有了不少专利，形成了自己的一-套软硬一体的运营体系，目测是行业平均运营效率的2倍以上，毛利和净利率都处于行业领先地位。不远的将来，一个千亿市值的赛道又将出现在龙湖!更可贵的是，在业务扩张中，客户满意度和员工队伍素质不断提升。目前许多优秀的仕官生和C1航道的高量级人才不断加盟C4，物业管家95%以上都是本科毕业生，为未来的发展扩张备足了资源！

2017年末，龙湖提出“数字化转型”。在过去的三年里，龙湖人埋头苦干，边学边干。目前1000多人的DT (数字科技)团队终于有了不少产出。这支队伍很有业务视角、客户视角，为支持业务变革和业务创新持续付出。不仅是正常的报事渠道，论坛上一有员工对DT的抱怨，必见DT员工笑脸相迎，事事有回应， 件件有着落。如今经常能见到论坛上对DT员工和产品的赞扬。DT的战略价值，从三年前的不解，到两年前的怀疑，而到今年就收获了赞叹！

三年前，有人说，你们这是什么战略?既要地产开发业务C1的业绩增长，这必然增加债务才能支撑；又要沉淀大量现金做持有物业C2、租赁住房C3；还要财务报表的健康；还要产品质量和客户满意度；还要砸这么多钱去搞数字化转型和新航道探索....这么多的“既要、又要、还....”’... 这还是战略吗？这是不可能完成的任务！

因自律得自由，因过去对自己够狠，才获得了今天的战略回旋空间和战略主动性！战略，不是规划出来的，是基于客户洞察和能力圈建设打出来的、练出来的！从过去几年龙湖团队交付的成果来看，称得上“善于学习、坚忍不拔、能征惯战”。按我们2012年的推算，2018年我们在C2上的持续投入会有一点动静。结果经过寂寞的五年，2017年资本市场就有反应了，比我们预想的早一年！数字化转型，我们预计三年有成效，一年后走了点弯路预计四年小成，没想到第三年就有了动静，目前已得到了员工们的广泛认同和参与，并有了初步收获。

感恩时代！感恩客户!感恩伙伴们!感恩同路人！无论外部环境如何扰动，无论在创新路.上有何波折，因为坚信龙湖的价值观，坚守“十大原则”，坚持“善待你一生”的初心，我们才能

坚守底线、坚持财务纪律，才能上下一心、艰苦奋斗，让一个个战略谋划成为现实！价值观听起来有点虚，但只有对龙湖价值观认同的人才知道这意味着什么。我们不仅看到C1、C2、C3、C4 航道生机盎然，我们的创新业务、产城业务、养老业务渐渐显露雏形，今年通过“仕官生”、“仕官生2.0”、“点将”、“冠誉生”、“绽放”、“商业运营”、“启程”、“社招”等招聘项目，有4000人加盟龙湖。今年全集团纳税超过200亿，就业人数超过了3万人。

龙湖长期持续兑现对社会责任和环境责任的承诺，在董事会下成立了“环境、社会及管治(ESG) 委员会”，2019年龙湖入选恒生国指ESG指数，今年筹备成立“ 龙湖公益基金会”，将更好地履行一个企业公民的责任，与社会各方面更加友好共生！

“8.20地产金融新政”其实是国家过去几年“控房价、降杠杆、启动内需、实现双循环”的一- 系列宏观政策的落实和清晰化、可操作化，有利于行业健康发展。龙湖因为过去的稳健而受到金融机构、评级机构和投资人的高度评价和认同。这次忝列“绿档”，我们仍应“朝乾夕惕”，同时又要敢于抓住历史机遇。对新业务主动布局、主动转型，在传统的地产开发业务上利用过去积淀的能力圈、客户资源、品牌号召力、组织人才等，稳健而不失锐利地发展，在有限的条件下、在行业加速淘汰中，成为这一轮的胜者。

为了捕捉这个历史机遇，今年我们将扩大“仕官生”的招聘。除原有航道的仕官生招聘500多名外，仅海外校招(如UC伯克利、卡耐基梅隆、MIT等8所名校)加上国内清华、复旦、浙大、北邮等30多所名校的DT仕官生就将超过200名。

更为可喜的是，公司上下企业家精神勃发，更多高量级人才从原有航道转投创新业务和新的航道。目前深化改革，拉动内需，加快国际国内双循环的大环境也将非常有利于持续深耕C1、C2、C3、C4航道，非常有利于实现创新业务增长和公司转型，使我们的战略版图和目标更加清晰！我们还将进一步优化公司的激励政策，立足于长期股权激励，扩大合伙人计划，绐企业家精神旺盛的内部创业者以更多回报，因为他们当得起这样的报偿和赞美！

今年8月8日是我创业27周年。在漫长的路上，我有时会觉得苦和累，但从未气馁，因为很荣幸得遇最好的伙伴、最好的时代！一路踉跄，但也收获了一路风景，一路美好！